Jakie są zagrożenia związane z marketingową krótkowzrocznością?

Krótkowzroczność to medyczny termin krótkowzroczności. Krótkowzroczność marketingowa odnosi się zatem do praktyk marketingowych krótkowzrocznych lub skierowanych ku sobie, a nie patrzenia w przyszłość lub tworzenia z uwzględnieniem czynników zewnętrznych. Ten rodzaj marketingu jest ogólnie uważany za niepożądany. Skłania biznes do skoncentrowania się na tym, czego chce, a nie na tym, czego chce klient, i ma tendencję do tworzenia kultury odpornej na zmiany. Oba często powodują utratę reputacji, utratę działalności i nieefektywne praktyki biznesowe.

Termin „krótkowzroczność marketingowa” mógł być wymyślony przez emerytowanego profesora marketingu Harvarda Business School, Theodore C. Levitt, który napisał artykuł zatytułowany „Krótkowzroczność marketingowa” do wydania Harvard Business Review z 1960 r. W tym artykule zasugerował, że firmy rozwijają krótkowzroczność marketingową, ponieważ często nie zadają sobie pytań i często zakładają, że znają odpowiedzi na tak ważne pytania, jak „w jakiej firmie jesteśmy?”. Filozofia tamtych czasów była taka, że ​​odpowiedź na takie pytania była oczywista. Levitt zasugerował, że te odpowiedzi nie są oczywiste i że po ich zbadaniu firma może lepiej obsługiwać klientów, a tym samym rozwijać swoją działalność.

Na przykład firma, która tradycyjnie produkuje sprężyny używane w chowanych piórach, może powiedzieć, że zajmuje się produkcją sprężyn piórowych i prawdopodobnie będzie sprzedawać się jako producent sprężyn piórowych. W ten sposób ogranicza siebie i swój rynek. Co gorsza, przeszkolił potencjalnych klientów, aby myśleli o firmie tylko w kategoriach sprężyn piórowych. Firma opracowała krótkowzroczność marketingową. Patrzy tylko na przeszłość i zakłada, że ​​obecny rynek biznesowy utrzyma ją w przyszłości.

Ten rodzaj myślenia jest niezwykle niebezpieczny. Gdyby chowane długopisy nagle stały się przestarzałe, firma ta nie miałaby nic do sprzedania. W końcu to producent sprężyn piórkowych. Tak myśli o sobie i o tym myślą klienci. Teraz, gdy rynek sprężyn piórkowych wyschł, nie ma już klientów.

Gdyby ta sama firma nie miała tak krótkowzrocznego, wąskiego spojrzenia na swój cel, wydarzyłyby się dwie rzeczy. Po pierwsze, uważnie obserwowaliby czynniki spoza swojej działalności, takie jak trendy rynkowe i preferencje konsumentów. Zobaczyliby upadek sprężyn piórowych i przygotowali plan awaryjny, aby firma nadal rozwijała się pomimo zmian rynkowych.

Po drugie, zadawaliby sobie pytanie, w czym się zajmują i prawdopodobnie zdaliby sobie sprawę, że tak naprawdę zajmują się robieniem drutu spiralnego. Pozwoliłoby im to zastanowić się, jakie inne rodzaje produktów mogłyby wykorzystać drut spiralny i zdywersyfikować bazę klientów. Gdy upadł rynek sprężyn piórkowych, ich firma miałaby inne rynki, do których mogłaby się zwrócić w celach biznesowych.