Hva er filosofien til Kaizen?

Kaizen er en japansk arbeidsplassfilosofi som fokuserer på å gjøre kontinuerlige små forbedringer som holder en virksomhet øverst på sitt felt. Mange kjente japanske selskaper som Canon og Toyota bruker kaizen, med en konserntilnærming som inkluderer alle fra administrerende direktører til vaktmestere i fabrikkgulvet. Denne gruppetilnærmingen er også vellykket i andre regioner i verden, men japanske arbeidere har foredlet den til en kunstform.

Det har blitt antydet at kaizen fungerer spesielt godt fordi Japan er en kollektiv kultur, og kaizen er avhengige av kollektive verdier. Mennesker i mer individualistiske kulturer kan slite med noen av de grunnleggende prinsippene for kaizen. Kaizen antyder også at alt konstant har rom for forfining og forbedring, og denne verdien er i strid med troen til noen vestlige. Mange vestlendinger setter en høy verdi på oppnåelse og opprettholdelse av perfeksjon, en feil i rammen av kaizen-filosofien, hvor perfeksjon aldri virkelig kan nås.

Grunnlaget for kaizen ble lagt i Japan etter andre verdenskrig, da landet forsøkte å gjenoppbygge fabrikker og revurdere mange systemer. Flere amerikanske eksperter på forbedring av arbeidsplassen, inkludert W. Edwards Deming og Joseph Juran, kom til Japan for å forelese og undervise. Ved hjelp av informasjon fra disse personene begynte begrepet kaizen å bli dannet og det tok fart på 1950-tallet.

Det er fem underliggende prinsipper å kaizen. Den første er en sterk avhengighet av teamarbeid, der alles mening blir verdsatt og vurdert. Arbeidere har også sterk personlig disiplin, og moral i fabrikker må forbedre seg under kaizen. Arbeidere skal også være trygge på å tilby forslag til forbedringer, selv når et system ser ut til å fungere tilstrekkelig; kaizen erkjenner at det alltid er rom for forbedringer. Til slutt bruker systemet kvalitetssirkler, grupper av arbeidere som møtes og jobber sammen for å løse problemer og komme med innovative endringer.

Et av de primære målene for kaizen er å eliminere avfall, med tanke på både prosess og sluttresultater. I tillegg oppmuntrer det til tenking av store bilder, hvor ansatte vurderer hvordan handlingene deres påvirker helheten. Det fremmer også en kultur for læring og eksperimentering uten skjønn og skyld, med alle arbeidere som forstår at deres meninger er viktige og nyttige for det samlede systemet.

Kaizen er konstant. I motsetning til mange vestlige forbedringssystemer på arbeidsplassen, er det ikke en problembasert tilnærming. Arbeiderne kommer med nye ideer og sender dem inn hele tiden, og kvalitetssirkler møtes ofte. Enhver hikke på fabrikkgulvet resulterer i møtet i en kvalitetskrets for å snakke om problemet og diskutere endringer som skal implementeres. Som et resultat blir japanske selskaper kontinuerlig mer effektive og strømlinjeformede, slik at de effektivt kan konkurrere med andre selskaper som også integrerer kaizen-filosofien i deres daglige praksis.