Vad är Kaizen filosofi?

Kaizen är en japansk arbetsplatsfilosofi som fokuserar på att göra kontinuerliga små förbättringar som håller ett företag högst upp på sitt område. Många välkända japanska företag som Canon och Toyota använder kaizen, med en gruppstrategi som inkluderar alla från VD till vaktmästare på fabriksgolvet. Denna gruppstrategi har också använts med framgång i andra regioner i världen, men japanska arbetare har förfinat den till en konstform.

Det har föreslagits att kaizen fungerar särskilt bra eftersom Japan är en kollektiv kultur och kaizen förlitar sig på kollektiva värden. Människor i mer individualistiska kulturer kan kämpa med några av de grundläggande principerna för kaizen. Kaizen föreslår också att allt ständigt har utrymme för förfining och förbättring, och detta värde strider mot vissa västerlänningar. Många västerlänningar sätter ett högt värde på att uppnå och upprätthålla perfektion, en brist inom ramen för kaizen-filosofin, under vilken perfektion aldrig verkligen kan nås.

Grunden för kaizen lades i Japan efter andra världskriget, då landet försökte bygga om fabriker och tänka om många system. Flera amerikanska experter på arbetsplatsförbättring inklusive W. Edwards Deming och Joseph Juran kom till Japan för att föreläsa och undervisa. Med hjälp av information från dessa individer började begreppet kaizen bildas och det började på 1950-talet.

Det finns fem grundläggande principer för kaizen. Den första är ett starkt förtroende för lagarbete, där allas åsikt värderas och övervägs. Arbetarna har också en stark personlig disciplin, och moral i fabriker måste förbättras under kaizen. Arbetstagare bör också vara säkra på att erbjuda förslag till förbättringar, även om ett system verkar fungera tillräckligt; kaizen inser att det alltid finns utrymme för förbättringar. Slutligen använder systemet kvalitetskretsar, grupper av arbetare som möts och arbetar tillsammans för att lösa problem och komma med innovativa förändringar.

Ett av de främsta målen med kaizen är att eliminera avfall med tanke på både processen och slutresultaten. Dessutom uppmuntrar det till stor bildtänkande, där medarbetarna överväger hur deras handlingar påverkar helheten. Det främjar också en kultur för att lära sig och experimentera utan bedömning och skuld, där alla arbetare förstår att deras åsikter är viktiga och användbara för det övergripande systemet.

Kaizen är konstant. Till skillnad från många västerländska arbetsförbättringssystem är det inte ett problembaserat tillvägagångssätt. Arbetare kommer med nya idéer och skickar dem hela tiden, och kvalitetscirklar träffas ofta. Varje häck på fabriksgolvet resulterar i mötet i en kvalitetscirkel för att prata om frågan och diskutera förändringar att genomföra. Som ett resultat blir japanska företag kontinuerligt mer effektiva och effektiviserade, vilket gör att de effektivt kan konkurrera med andra företag som också integrerar kaizen-filosofin i deras dagliga praxis.