カイゼンの哲学とは？

カイゼンは、ビジネスをその分野のトップに維持するための継続的な小さな改善に焦点を当てた日本の職場哲学です。 キヤノンやトヨタなどの有名な日本企業の多くはカイゼンを使用しており、CEOから工場の清掃員まで全員が参加するグループアプローチを採用しています。 このグループアプローチは、世界の他の地域でもうまく採用されていますが、日本の労働者はそれを芸術の形に改良しました。

日本は集団文化であり、カイゼンは集団的価値に依存しているため、カイゼンは特にうまく機能することが示唆されています。 より個人主義的な文化の人々は、カイゼンの基本原則のいくつかと格闘するかもしれません。 カイゼンはまた、すべてには常に改良と改善の余地があることを示唆しており、この価値は一部の西洋人の信念に反しています。 多くの西洋人は、完璧の達成と維持に高い価値を置いています。これは、カイゼン哲学の枠組みの欠陥です。

カイゼンの基礎は、第二次世界大戦後、日本が工場の再建と多くのシステムの再考を試みていたときに確立されました。 エドワーズ・デミングやジョセフ・ジュランなど、職場の改善に関するアメリカの専門家数人が日本に来て、講義と指導を行いました。 これらの個人からの情報を使用して、カイゼンの概念が形成され始め、1950年代に始まりました。

カイゼンには5つの基本原則があります。 1つ目は、チームワークに大きく依存していることです。チームワークでは、全員の意見が評価され、考慮されます。 労働者には強い個人的規律もあり、工場の士気は改善されなければなりません。 また、労働者は、システムが適切に機能しているように見える場合でも、改善のための提案を提供することに自信を持つ必要があります。 カイゼンは常に改善の余地があることを認識しています。 最後に、システムは品質サークル、問題を解決し、革新的な変更を思い付くために一緒に働く労働者のグループを使用します。

カイゼンの主な目標の1つは、プロセスと最終結果の両方を考慮して、無駄をなくすことです。 さらに、従業員が自分の行動が全体にどのように影響するかを考慮して、全体像の考え方を奨励します。 また、判断と非難のない学習と実験の文化を育み、すべての労働者が自分の意見がシステム全体にとって重要で有用であることを理解しています。

カイゼンは一定です。 多くの欧米の職場改善システムとは異なり、それは問題ベースのアプローチではありません。 労働者は新しいアイデアを思いつき、常に提出し、品質サークルは頻繁に会います。 工場での問題は、品質サークルの会議につながり、問題について話し合い、実装する変更について話し合います。 その結果、日本企業は継続的に効率化と合理化を進めており、カイゼン哲学を日常業務に取り入れる他の企業と効果的に競争することができます。