Quelle est la théorie des contraintes?
La théorie des contraintes est une philosophie d'entreprise proposée pour la première fois en 1984 par le Dr. Eliyahu M. Goldratt. Dans son roman The Goal , Goldratt suggère que, dans tout système, la productivité est entravée par des limitations ou des goulots d'étranglement qui ralentissent quelques processus clés. Goldratt qualifie ces points d'étranglement de contraintes, d'où il tire le nom de sa théorie, et il déclare que chaque système a au moins une contrainte limitant sa capacité maximale. Sa théorie des contraintes propose une procédure en cinq étapes conçue pour améliorer l'efficacité, la productivité et la rentabilité en gérant ou en contournant ces contraintes, augmentant ainsi la capacité de l'ensemble du système.
La théorie des contraintes de Goldratt adopte une approche basée sur la logique pour résoudre les problèmes et s'appuie sur des données mesurables pour déterminer les objectifs. Les trois mesures qui attirent son attention sont le débit, généralement défini en termes de ventes, de charges d'exploitation et de stocks. Il suggère qu'en suivant son processus en cinq étapes, le débit peut augmenter tandis que les dépenses d'exploitation et les stocks diminuent, rendant l'ensemble de l'opération plus rentable.
La mise en œuvre de la théorie des contraintes est un processus assez simple. La première étape consiste évidemment à identifier une seule contrainte, idéalement le goulot d'étranglement le plus restrictif de l'ensemble du système. Ensuite, dans le cadre d’un processus appelé «exploitation de la contrainte» par Goldratt, les activités de l’élément contraignant choisi sont examinées, une attention particulière étant accordée à la recherche de cet élément au maximum d’efficacité centrée entièrement sur une seule fonction principale, garantissant ainsi que les efforts liés à la contrainte sont sur la tâche et ne sont pas gaspillés sur toute activité non essentielle.
Dans l'étape suivante, l'accent est mis sur les activités et les processus en retard ou sur les ressources sans contrainte. Plutôt que de ralentir ces éléments pour les adapter au rythme de la contrainte, les temps d'arrêt de ces autres ressources sont subordonnés pour aider à surmonter les limites de la contrainte. Dans ce système, les éléments précédemment laissés au repos passaient à une tâche secondaire, ce qui permet de réduire la restriction de la contrainte. Ainsi, par exemple, les équipes d’entrepôt en attente du produit fini peuvent aider à la fabrication ou à l’emballage pour accélérer la production.
Une fois cette subordination réalisée, il faut déterminer si la productivité a été suffisamment augmentée. Sinon, des changements plus radicaux pourraient être nécessaires pour augmenter la capacité de la contrainte. Une fois que le goulot d'étranglement est surmonté et qu'il ne ralentit plus le reste du système, ce n'est plus une contrainte. La dernière étape de l’utilisation de la théorie des contraintes consiste à revenir à la première étape et à identifier une nouvelle contrainte.