Wat is het verband tussen totaal kwaliteitsbeheer en Six Sigma?
Zowel het totale kwaliteitsmanagement als Six Sigma® zijn kwaliteitsverbeteringsprogramma's die zijn ontworpen om de tarieven van defecten in productieprocessen te verlagen. Total Quality Management (TQM) is ontwikkeld door een groep technici en in de jaren 1950 geïnitieerd. Gekenmerkt door de toewijzing van middelen aan onafhankelijke kwaliteitsmanagementafdelingen in het bedrijfsleven, verspreidde TQM zich op grote schaal onder bedrijven, waardoor het defectpercentages en tijd- en middelenverspilling binnen productieomgevingen werden verminderd. Six Sigma® werd in de jaren tachtig ontwikkeld door een groep Corporate Chief Executive Officers (CEO's) om de doelen die TQM had uiteengezet te verbreden en aan te scherpen. In tegenstelling tot TQM neemt Six Sigma® het standpunt in dat kwaliteit geen afzonderlijke afdeling binnen een organisatie zou moeten zijn, maar een integraal onderdeel van bedrijfspraktijken.
Hoewel TQM en Six Sigma® defect tariefverlagingen leveren, doen ze dit van verschillende motiverende factoren. De richtlijnen en filosofieën ontwikkeld door de technici van TQM waren vaag DGeëfinieerd om te passen bij veel bedrijfsmodellen, en ze boden geen duidelijke eindpuntstrategie. Six Sigma® daarentegen gebruikte de successen van TQM om het productieproces efficiënter te maken en tegelijkertijd de noodzaak te erkennen om prioriteit te geven aan de strategische doelstellingen van de topfunctionarissen van een bedrijf. Six Sigma® stelt doelen voor prestaties binnen elke afdeling van een bedrijf, niet alleen de productielijn, om bedrijfsdoelen te bereiken en groei te bereiken die wordt aangedreven door klanttevredenheidsbeoordelingen.
TQM en Six Sigma® delen enkele methoden, zoals het gebruik van standaardstatistiekenanalyse en kosten/batenanalyse. Six Sigma® gebruikt echter alleen die analysetools gericht op individuele projectdoelen, en onderzoekt in het algemeen de uitgaven nauwer om ervoor te zorgen dat investeringen geprojecteerd rendement behalen. TQM probeert te zorgen voor standaardprestaties, volgens de door de industrie erkende ISO 9000metingen; Six Sigma® probeert echter de verwachtingen te verhogen om de groei te stimuleren. De rollen van personen die TQM- en Six Sigma® -programma's beheren, verschillen ook. TQM -toegewijden nastreven over het algemeen carrièreposities binnen een afdeling kwaliteitsborging, terwijl een Six Sigma® -leider slechts tijdelijk dient om de naleving van een afdeling en maximale prestatiedoelen te waarborgen.
Opvallend is dat TQM prioriteit geeft aan de ontwikkeling van enkele discrete experts in kwaliteitsbeheer die bijna als een neutrale partij kunnen werken om programma's en processen binnen een bedrijf te evalueren. De betrokkenheid van het management bij Six Sigma® -praktijken is daarentegen vereist op alle niveaus - van boven naar beneden - met leiderschapsrollen die zijn toegewezen in een hiërarchische ranglijst. Uitvoerende leiders ontwikkelen visies, wijzen middelen toe voor nieuwe projecten en organiseren informatiestromen en processen voor productie. Individuen in het middenmanagement implementeren zorgvuldige naleving van naleving van Six Sigma® -normen, eenD Coach of train ondergeschikten in hun methodologische toepassingen naar hun specifieke toegewezen projecten. Hoewel TQM en Six Sigma® beide tot doel hebben dezelfde resultaten te bereiken, werken ze op zeer verschillende manieren binnen zakelijke omgevingen.