Wat is het verband tussen Total Quality Management en Six Sigma?
Zowel Total Quality Management als Six Sigma® zijn kwaliteitsverbeteringsprogramma's ontworpen om het aantal defecten in productieprocessen te verminderen. Total Quality Management (TQM) werd ontwikkeld door een groep technici en werd in de jaren vijftig geïnitieerd. Gekenmerkt door de toewijzing van middelen aan onafhankelijke kwaliteitsmanagementafdelingen in het bedrijfsleven, verspreidde TQM zich wijd over bedrijven, waardoor het aantal defecten en tijd- en verspilling van middelen binnen productieomgevingen wordt verminderd. Six Sigma® werd in de jaren 80 ontwikkeld door een groep bedrijfsleiders (CEO's) om de doelen die TQM had gesteld te verbreden en aan te scherpen. In tegenstelling tot TQM stelt Six Sigma® dat kwaliteit geen afzonderlijke afdeling binnen een organisatie moet zijn, maar een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering.
Hoewel TQM en Six Sigma® vermindering van het defectpercentage opleveren, doen ze dit vanuit verschillende motiverende factoren. De richtlijnen en filosofieën die door de technici van TQM zijn ontwikkeld, waren vaag gedefinieerd om in veel bedrijfsmodellen te passen en boden geen duidelijke eindpuntstrategie. Six Sigma® heeft daarentegen geprofiteerd van de successen van TQM bij het efficiënter maken van het productieproces, terwijl de noodzaak wordt erkend om prioriteit te geven aan de strategische doelstellingen van de topfunctionarissen van een bedrijf. Six Sigma® stelt doelen voor prestaties binnen elke afdeling van een bedrijf, niet alleen de productielijn, om bedrijfsdoelstellingen te bereiken en groei te realiseren die wordt aangedreven door klanttevredenheidsclassificaties.
TQM en Six Sigma® delen een aantal methoden, zoals het gebruik van standaardstatistiekanalyses en kosten / batenanalyses. Six Sigma® gebruikt echter alleen die analysehulpmiddelen die gericht zijn op individuele projectdoelen, en onderzoekt in het algemeen uitgaven nauwkeuriger om ervoor te zorgen dat investeringen geprojecteerd rendement behalen. TQM streeft naar standaardprestaties, volgens door de industrie erkende ISO 9000-metingen; Six Sigma® probeert echter verwachtingen te wekken om de groei te stimuleren. De rollen van personen die TQM- en Six Sigma®-programma's beheren, verschillen ook. Toegewijden van TQM streven doorgaans naar loopbaanposities binnen een afdeling voor kwaliteitszorg, terwijl een Six Sigma®-leider slechts tijdelijk dient om de naleving en maximale prestatiedoelen van een afdeling te waarborgen.
Met name geeft TQM prioriteit aan de ontwikkeling van enkele discrete experts in kwaliteitsbeheer die bijna als een neutrale partij kunnen werken om programma's en processen binnen een bedrijf te evalueren. Betrokkenheid van het management bij Six Sigma®-praktijken is daarentegen vereist op alle niveaus - van boven naar beneden - met leiderschapsrollen toegewezen in een hiërarchische ranglijst. Uitvoerende leiders ontwikkelen visies, wijzen middelen toe voor nieuwe projecten en organiseren informatiestromen en processen voor productie. Individuen in het middenmanagement implementeren een zorgvuldige monitoring van de naleving van Six Sigma®-normen en coachen of trainen ondergeschikten in hun methodologietoepassingen bij hun specifieke toegewezen projecten. Hoewel TQM en Six Sigma® beide dezelfde resultaten willen bereiken, werken ze binnen bedrijfsomgevingen op zeer verschillende manieren.