Hva er gjennombruddstenking?

Gjennombruddstenking er en type strukturert problemløsing som er halvveis mellom fri tilknytning og idédugnad, og planlagte tilnærminger for å finne nye løsninger gjennom kontrollert målsetting og kreativ prøving og feiling. Bedrifter prøver å bruke gjennombruddstankegang for å oppnå et konkurransefortrinn over konkurrentene sine eller å utvikle nye produkter og tjenester for å ta overskudd til et nytt nivå. Den underliggende motivasjonen er å finne dramatiske løsninger for å overvinne dagens begrensninger i stedet for inkrementelle.

Revolusjonerende innsikt er populært kjent som et "eureka-øyeblikk" eller eureka-effekten, oppkalt etter den greske forskeren Archimedes fra 200 f.Kr., som som legenden sier, oppdaget en metode for å måle volumet av uregelmessige former mens han satt i badet sitt. Cicero, den berømte romerske filosofen i perioden 100 f.Kr., omtalte senere prinsippet som "afflatus" eller inspirasjon, som antas å være en guddommelig gave fra gudene. Det 20. århundre nobelprisvinneren Ilya Prigogines studie av komplekse systemer og irreversibilitet har ført til den vitenskapelige forståelsen av at gjennombruddstenking er basert på naturlige tilstander for endring og forfall i åpne systemer med fri energi, som mennesker og selskaper som har hatt en ubegrenset tid potensiale for å vokse.

I de siste tiårene av 1980- og 1990-tallet oppmuntret vestlig forretningskultur ofte til en type gruppeproblemløsninger kjent som idédugnad, som ble sett på som en måte å komme på revolusjonerende tankemetoder utenfor dagens organisasjonsstrukturer og prosedyrer. Ofte ble kunder også konsultert i prosessen for å se hva de syntes om potensielle nye produkter eller ideer. Problemet med metodikken var at den viste seg å være for vag og ustrukturert. Ideer var enten for radikale til å foreslå og implementere, eller basert på nåværende kunnskap som bare ville resultere i små og ganske meningsløse endringer. Kunder hadde ofte ingen verdifulle innspill, da de ble bedt om å spekulere i ting selskapet ennå ikke hadde gjort, og som ikke passet inn i standarddrift (SOP).

Ved å analysere resultatene av feil i bruken av brainstorming ble det sett tre store feil i prosessen. Enkeltpersoner satt sammen i grupper hadde en tendens til å gjøre mindre av en innsats for å komme med ideer enn de ville gjort på egen hånd, gjennom en effekt kjent som social loafing. Gruppepresset i gruppen kvalt også nivået av radikale løsninger på problemer som vil komme opp i tankene, men ikke bli foreslått, kjent som evalueringsangst. Produksjonsblokkering var en annen betydelig begrensning, der et lite antall individer ville dominere gruppen og blokkere andre fra å delta aktivt.

Tilnærmingen til gjennombruddstankegang forsøker å komme seg rundt alle disse feilene ved å definere grenser og deretter oppmuntre til nytenkende tenkning basert på disse grensene. For det første identifiserer den kjente problemer som er alvorlige for virksomheten, men som sjelden diskuteres åpent på grunn av selskapskulturen eller en opplevd håpløshet rundt å endre situasjonen, for eksempel hovedårsaken til kundeklager. Deretter depersonaliserer den diskusjonen ved å fokusere helt på kjente forretningsforhold for å samle ny innsikt, for eksempel hvordan selskapets produkter kan brukes av noen kunder på uventede, men fordelaktige måter. For å forhindre blokkering av produksjon er gruppestørrelser begrenset til fire individer, der blandingen av mennesker velges ut fra sannsynligheten for at alle vil delta i diskusjonen.

Å definere parametrene for gjennombruddstenking er de første konkrete trinnene i å gjøre fremskritt. Disse innebærer å anta at problemet er unikt, slik at det vil bli søkt etter nye løsninger i stedet for gamle, og lete etter den underliggende årsaken til problemet. Å tenke utenfor grensene for det nåværende problemet ved å estimere hva som vil skje når det løses, og hvordan det vil endre virksomheten i fremtiden, blir også sett på som et instrument for å komme opp med en plutselig erkjennelse som faktisk vil fungere. Hele prosessen er også basert på å sørge for at nøyaktig informasjon eksisterer på forhånd og at alle er involvert i å finne en løsning. I tillegg er det også viktig å sette tidsfrister for implementering eller gjennombruddstenking har en måte å drive tilbake til brainstorming uten noe spesifikt sluttspill eller mål i sikte.