企業は人的資本をどのように測定しますか？

人的資本は、教育やスキル開発など、さまざまな無形の要素を伴うため、測定が難しい場合があります。 個人が実際に蓄積した知識、スキル、経験を利用できるかどうかに影響する可能性のあるさまざまな変数があります。 人的資本を測定しようとする企業は通常、総収入、トレーニングコスト、人事部門コストの割合としての離職、採用、給与、賃金など、定量化できるいくつかの要因に注目します。

企業は、全体的な生産効率と収益創出の観点から人的資本を測定する場合があります。 会社のスタッフの有効性を分離する1つの方法は、1人の正社員が会社に貢献する収益額を決定することです。 これは、会社の総収入額を正社員の数で単純に割ることによって行われます。 この場合の危険性は、一部の従業員が間違いなく他の従業員よりも収益に貢献しているため、計算は平均のみを返すことです。

フルタイムの従業員1人あたりの平均収益額を取得することのもう1つの欠点は、従業員が制御できない状況によって収益が影響を受ける可能性があることです。 貧弱なマクロ経済環境などは、スキルレベルに関係なく、営業チームに課題をもたらします。 さらに、ジョブの設計方法により、従業員が組織の売り上げと収益の増加に専念することも困難になる場合があります。 これにより、組織の人的資本のリターンの可能性を真に把握することが難しくなります。

人的資本を測定する際に企業が検討するもう1つの分野は、人員配置です。 彼らは、欠勤率と生産性の低下を見て、それが収益の減少につながる可能性があります。 離職および採用コストは、組織が管理しようとする最大の分野の2つです。 特に退職して最初の数か月で退職する熟練した経験豊富な従業員は、莫大な人的資本の損失を被ることがあります。 これは、経験豊富な従業員を維持するよりも、組織が新しい従業員を募集して訓練するために、はるかに多くのお金、時間、内部リソースが必要だからです。

企業はまた、人事を測定するために人事部門の効率を測定します。 彼らは、正社員ごとの人件費の平均額を計算する場合があります。 組織は、特定の人事部門に割り当てられている正社員数を非常によく調べることができます。 これは、複数の部門、事業単位、および地域の場所で構成される大企業で特に当てはまります。