動機と仕事のパフォーマンスの関係は何ですか？

すべての労働者は、そもそも仕事に行くためだけにある程度のモチベーションを持たなければならないため、動機付けと仕事のパフォーマンスは密接に関連しています。 多くの人々は、最も意欲的な従業員は、最高レベルの職務遂行に到達する従業員であると考えています。 その結果、多くの大企業は、監督者や管理者を訓練して従業員のやる気を起こさせたり、個々の従業員のやる気を起こさせる要因を理解できる方法を開発したりしています。

人々は通常、日々の生活費を賄うためにお金を稼ぐために働いているため、ある程度まで、ほとんどの従業員はお金に動機付けられています。 多くの人は、上司が要求する基本レベルを超えたパフォーマンスレベルに到達するためのコミッションチェックやボーナスなどの経済的報酬が与えられると、より懸命に働きます。 他の従業員が失敗の恐れによって動機付けられている間、一部の個人は昇進を獲得するか、より名誉ある役割に移動する機会によって動機付けられます。 場合によっては、そうしなければ仕事を失うことになりかねないと、人々は一生懸命働くように動機付けられます。 これらの要因はすべて、モチベーションと仕事の成果の間に相関関係があると考える人々によって定期的に引用されています。

ほとんどの企業は、部門マネージャーが従業員のやる気を引き出すことを期待しており、マネージャーは、従業員に金銭的なインセンティブを提供したり、プロモーションや追加の有給休暇を提供することでこれを達成しようとすることがあります。 多くの企業は、1950年代にニーズの階層を開発したAbraham Maslowなどの心理学者による研究に基づくアプローチを使用しています。 マズローの動機付けリストを使用して、マネージャーは、クライアントの性格やニーズを心理学者が特定したニーズと一致させ、ニーズを仕事のパフォーマンスと関連付けることで従業員をやる気にさせます。 自尊心の低い人は、認識を獲得する機会に動機付けられるかもしれませんが、財政上の問題を経験する人は、安心感を得るために必要なお金を稼ぐ必要性に動機付けられるかもしれません。

現代の心理学者と行動分析家は、リーダーは意欲のない従業員を動機づけることができず、動機付けは従業員から始めなければならないと主張しています。 この理論的根拠を使用すると、一部の従業員はやる気が足りないため、職場での成績が悪い。 何を試しても、ボスは報酬や懲罰的な行動を動機として使用しようとして、パフォーマンスのレベルを上げることはできません。

多くのマネージャーは、従業員のアクションとそれらのアクションが生成する結果を追跡します。 マネージャーは、従業員がセールスコールを行うなどのアクションを通じて出す努力の量と、その従業員の販売結果と、意欲が低いと思われる他の従業員との相関関係を探します。 クライアントの行動など、従業員が制御できない他の変数も従業員のパフォーマンスに影響を与える可能性があります。 動機付けと仕事のパフォーマンスはリンクされていますが、意欲の高い従業員でさえ仕事でパフォーマンスの問題を経験する可能性があります。