동기 부여와 업무 성과의 관계는 무엇입니까?

모든 근로자가 처음부터 일을하기 위해 어느 정도의 동기를 부여해야하기 때문에 동기 부여와 업무 성과는 불가분의 관계에 있습니다. 많은 사람들은 가장 동기 부여가 높은 직원은 최고 수준의 업무 성과에 도달 할 직원이라고 생각합니다. 결과적으로 많은 대기업은 감독자와 관리자에게 직원에게 동기를 부여하거나 개별 직원에게 동기를 부여하는 요소를 이해할 수있는 방법을 개발하도록 교육합니다.

사람들은 일반적으로 일상 생활비를 충당하기 위해 돈을 벌기 위해 일하기 때문에 어느 정도는 대부분의 직원들이 돈에 동기를 부여합니다. 커미션 확인 및 상사가 요구하는 기본 수준 이상의 성능 수준에 대한 보너스와 같은 재정적 보상을 받으면 많은 사람들이 더 열심히 일합니다. 어떤 사람들은 승진을하거나 더 권위있는 역할을 수행 할 수있는 기회에 동기를 부여받는 반면 다른 직원들은 실패에 대한 두려움에 동기를 부여합니다. 어떤 경우에는, 그렇게하지 않으면 직장을 잃게 될 것이라고 믿는 사람들이 열심히 일하도록 동기를 부여합니다. 이러한 모든 요소는 동기 부여와 업무 성과 사이의 상관 관계를 보는 사람들이 정기적으로 인용합니다.

대부분의 회사는 부서 관리자가 직원에게 동기를 부여하기를 기대하며, 관리자는 직원에게 재정적 인센티브를 제공하거나 프로모션 또는 추가 유급 휴가를 제공함으로써이를 달성하려고 노력하기도합니다. 많은 기업들이 1950 년대 계층 구조를 개발 한 Abraham Maslow와 같은 심리학자의 연구에 기반한 접근 방식을 사용합니다. Maslow의 동기 부 여자 목록을 사용하여 관리자는 고객의 성격이나 요구를 심리학자가 식별 한 요구와 일치 시키려고 노력하고, 요구를 업무 성과와 연결하여 직원에게 동기를 부여합니다. 자존감이 낮은 사람은 인정을 얻을 수있는 기회에 동기를 부여받을 수 있지만, 재정적 문제가있는 사람은 안전감에 필요한 돈을 벌어야 할 필요성에 동기를 부여받을 수 있습니다.

현대의 심리학자와 행동 분석가들은 지도자가 동기 부여되지 않은 직원에게 동기를 부여 할 수 없으며 동기 부여는 직원으로부터 시작해야한다고 주장했습니다. 이 이론적 근거를 사용하면 일부 직원은 동기 부여가 없기 때문에 업무 수행 능력이 떨어집니다. 무엇을 시도하든 상관없이 보스는 보상이나 징벌 적 행동을 동기 부여 자로 사용하여 성과 수준을 올릴 수 없습니다.

많은 관리자들이 직원의 행동과 그러한 행동이 생성하는 결과를 추적합니다. 관리자는 직원이 영업 전화를 거는 것과 같은 조치를 통해 수행 한 노력의 양과 동기가 덜해 보이는 다른 직원에 비해 직원의 판매 결과 사이의 상관 관계를 찾습니다. 고객의 행동과 같이 직원이 통제 할 수없는 다른 변수도 직원의 성과에 영향을 줄 수 있습니다. 동기 부여와 업무 성과는 서로 연관되어 있지만, 동기 부여가 많은 직원이라도 업무 성과 문제를 경험할 수 있습니다.