スーパーバイザーの目標を開発するにはどうすればよいですか？

監督者は多くの場合、会社の管理スタッフの一部を構成していますが、最高の管理レベルではない場合があります。 多くの場合、監督者は従業員を監視し、これらの個人が会社の要件を満たしていることを確認する責任があります。 スーパーバイザーの目標は、部門の出力の改善から従業員の新しいスキルのトレーニングまで、本質的に広範囲に及ぶ可能性があります。 多くの場合、経営陣は監督者の目標を作成する責任があります。 このアクティビティの一般的なプロセスは、監督者の領域のギャップを特定し、評価を実施し、特定されたギャップを埋めるために監督者と是正措置を開発することです。

ギャップ分析は非常に一般的なビジネスアクティビティですが、必ずしもこの名前で行われるとは限りません。 監督者の目標の設定は、所有者と役員が監督者の仕事と業務分野を検討した後にしばしば行われます。 上級管理職は、監督者の仕事で見られるものとギャップ分析プロセス中の実際の結果を確認します。 これら2つの違いは、期待と実際の活動のギャップを埋める目標の機会を表しています。 監督者は、ギャップ分析を行う際に、ここで正式なレビューを受ける場合があります。

評価は監督者にとって非常に一般的であり、監督者はしばしば自分の行動と監督区域の年次レビューを受ける。 場合によっては、監督者は、正式なレビューの前に自分自身を評価する目的で個人的な自己評価を受ける場合があります。 これは、個人が個人的な目標をどの程度達成できるかを評価する上級管理職にデータを提供します。 自己評価は、上級管理職に洞察を提供し、監督者に特定の目標を設定するのに役立ちます。 ここで設定された監督者の目標は、会社での個人の有効性の今後のレビューの枠組みとなります。

場合によっては、ギャップ分析と自己評価が監督者の目標の一部として是正措置につながる可能性があります。 これらのアクションは、個人がタスクを完了し、問題を処理する方法を変更します。 企業がより高い管理職に最適な個人から昇進できるように、下位レベルの監督者の育成が必要になることがよくあります。 是正措置は、ビジネスの全領域を改善することもあります。 スーパーバイザーがこれらの変更と是正措置にどのように対応するかは、スーパーバイザーの目標の一部かもしれません。

すべての監督者が同じ目標を持っているわけではありません。 上級管理職は、各レビュープロセスを監督者に合わせて調整し、それぞれを個別にレビューする必要があります。 すべての監督者に対して1つの測定スティックを作成することは、危険な戦術になる可能性があります。 上級管理職は、成功するために各監督者に時間と労力を投資しなければなりません。