감독자 목표를 어떻게 개발합니까?

수퍼바이저는 종종 회사 경영진의 일부를 구성하지만 최고 경영진 수준을 나타내지 않을 수도 있습니다. 대부분의 경우 감독관은 직원을 감시하고 이러한 개인이 회사의 요구 사항을 충족하도록해야합니다. 감독자의 목표는 부서의 성과 향상에서 직원의 새로운 기술 훈련에 이르기까지 광범위한 성격을 can 수 있습니다. 경영진은 종종 감독자 목표를 수립해야합니다. 이 활동에 대한 공통 프로세스는 감독자 영역의 격차를 식별하고 평가를 수행하며 감독자와의 시정 조치를 개발하여 식별 된 격차를 줄이는 것입니다.

갭 분석은 매우 일반적인 비즈니스 활동이지만 항상이 이름으로 사용되는 것은 아닙니다. 관리자와 관리자가 관리자의 작업 및 운영 영역을 검토 한 후 관리자 목표를 설정하는 경우가 종종 있습니다. 상위 경영진은 관리자의 업무에서 기대되는 사항과 차이 분석 프로세스 중 실제 결과를 검토합니다. 이 두 가지의 차이점은 기대와 실제 활동 간의 격차를 해소 할 목표를위한 기회를 나타냅니다. 관리자는 갭 분석을 수행 할 때 공식적인 검토를받을 수 있습니다.

평가는 종종 자신의 행동과 감독 영역에 대한 연례 검토를받는 감독자에게 매우 일반적입니다. 경우에 따라 감독관은 공식 검토 전에 자신을 등급을 매기려는 의도로 개인적 자기 평가를받을 수 있습니다. 이것은 개인이 개인 목표를 얼마나 잘 달성 할 수 있는지 평가할 상급 관리자를위한 데이터를 제공합니다. 자체 평가는 상위 경영진에 대한 통찰력을 제공하고 감독자의 특정 목표를 설정하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 여기에서 설정 한 감독자 목표는 회사에서 개인의 효과에 대한 향후 검토를 구성합니다.

경우에 따라 갭 분석 및 자체 평가는 감독자 목표의 일부로 시정 조치로 이어질 수 있습니다. 이러한 조치는 개인이 자신의 작업을 완료하고 문제를 처리하는 방법을 변경합니다. 회사는 고위 경영진에 가장 적합한 개인 내에서 승진 할 수 있도록 하위 관리자의 개발이 종종 필요합니다. 시정 조치는 비즈니스의 전체 영역을 개선 할 수도 있습니다. 감독자가 이러한 변화에 대응하는 방식과 시정 조치 또한 감독자의 목표의 일부가 될 수 있습니다.

모든 관리자가 동일한 목표를 갖는 것은 아닙니다. 상위 경영진은 각 검토 프로세스를 감독자에게 맞추어 개별적으로 검토해야합니다. 모든 수퍼바이저를 위해 하나의 측정 스틱을 만드는 것은 위험한 전술이 될 수 있습니다. 상급 관리자는 성공하기 위해 각 감독자에게 시간과 노력을 투자해야합니다.