Co jsou štíhlé služby?
Pojem štíhlé služby se vztahuje na aplikaci myšlenek štíhlé výroby na odvětví služeb. Ve vztahu ke štíhlé výrobě se štíhlé služby zaměřují na odstraňování odpadu a zvyšování efektivity pracovních procesů. Mezi odvětví služeb, kde byl použit štíhlý model, patří mimo jiné informační technologie (IT), účetnictví, pojišťovnictví a letecký průmysl. I když je štíhlá strategie často úspěšná při zvyšování zisků ve službách, byla také kritizována za snížení flexibility a vytváření problémů v některých průmyslových odvětvích.
Japonská automobilová společnost Toyota původně vyvinula koncept řízení štíhlé výroby jako základ pro Toyota Production System (TPS). V TPS nastínil výkonný ředitel společnosti Toyota Taiichi Ohno sedm faktorů plýtvání, které by bylo možné zlepšit řízením za účelem zvýšení zisku společnosti. Původních sedm odpadů bylo nově definováno tak, aby zahrnovalo servisní faktory, jako je zpoždění v zákaznickém servisu, zdvojení zadávání dat, chyby v inventáři, chyby v komunikaci a nedostatek profesionality v interakcích se zákazníky. Štíhlé služby se snaží tyto odpady snížit nebo eliminovat.
Neustálé zlepšování, také známé jako Kaizen®, je dalším klíčovým konceptem při implementaci štíhlých služeb. Kromě eliminace odpadu podporují štíhlé služby zaměstnance, aby neustále hledali způsoby, jak inovovat a zlepšit hodnotu. Filozofie Kaizen® upřednostňuje organický přístup zdola nahoru před modelem změny shora dolů. Zlepšení v Kaizen® vychází z nepřetržitých, drobných nápadů generovaných zaměstnanci spíše než z řídkých změn, které generuje oddělení výzkumu a vývoje.
Použití principů štíhlé výroby na odvětví služeb bylo v některých případech kontroverzní, protože tyto dva typy podniků jsou svou povahou tak odlišné. Odvětví služeb na rozdíl od zpracovatelského průmyslu obvykle produkují nehmotné produkty prostřednictvím činností, kterých se spotřebitel částečně účastní. Při zefektivnění infrastruktury služeb s cílem snížit plýtvání riskuje společnost riziko, že sníží svou schopnost rychle obsluhovat zákazníky nebo reagovat na externí změny.
Příkladem nevýhodného přístupu ke štíhlým službám došlo v únoru 2007, kdy obchodní letecká společnost JetBlue Airways Inc. narazila na masivní zpoždění a zrušení letů v důsledku bouře ve východní obchodní strategii společnosti JetBlue, která již snížila počet běžících letů, a také počet zaměstnanců a dostupná komunikační infrastruktura. Normálně by takové škrty eliminovaly plýtvání, ale v tomto zvláštním případě selhala štíhlá strategie, protože letecká služba čelila nepředvídatelné události. Na rozdíl od poměrně standardizované a předvídatelné výrobní výrobní linky se odvětví služeb musí často rychle přizpůsobit měnícím se podmínkám, aby sloužilo zákazníkům.